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CHRISTIANE NAVAS


En ouverture des Premières Rencontres UPE06-IAE, une table ronde plénière a réuni 5 chefs d’entreprises de tailles et d’activités différentes pour témoigner de leur conception de l’innovation managériale dans leurs entreprises respectives. Jean-Pierre Blanc, Directeur Général de Malongo, a évoqué tout naturellement le partage des valeurs et de l’éthique au sein des différentes entités du groupe. Ce partage est à la base du développement du sentiment de fierté de participer à une entreprise. Jean-Pierre Blanc a même parlé de « destruction créatrice » : « casser » la structure verticale et la transformer en structure horizontale. Philippe Bouquet de Jolinière, Directeur Général de GLIM, a insisté sur l’importance de donner du sens au travail et de la place particulière que tient l’innovation managériale dans l’ADN de son entreprise. Il s’agit en outre de mettre l’accent sur la reconnaissance par le partage de la valeur et de donner des perspectives grâce à un projet clair. Laurent Londeix, Délégué Régional d’Orange, a présenté le plan stratégique Essentiel 2020 qui s’appuie sur 5 leviers : offrir une connectivité enrichie, réinventer la relation client, construire un modèle d’employeur digital et humain, accompagner la transformation du client entreprise, se diversifier en capitalisant sur ses actifs. Ce projet de transformation stratégique porté par la Direction des RH vise à faire évoluer une structure verticale en une structure plus horizontale, en travaillant notamment sur l’environnement de travail, la mise en place d’outils numériques (exemple : réseau de commerciaux), le coaching inter-générationnel et des enquêtes semestrielles. Daniel Sfecci, Directeur Général de SJD Décolletage, a évoqué les enjeux de l’innovation managériale pour une PME du secteur industriel, notamment indispensable pour attirer et garder les jeunes talents, mais également de ses implications en matière de management inter-générationnel et de reverse mentoring. Il a également évoqué la nécessité de donner du sens en travaillant pour un collectif et de « changer de modèle ». Frédérique Vidal, Présidente de l’Université Nice Sophia Antipolis, a fait état de l’organisation mise en place pour un travail collaboratif en vue d’un projet ambitieux commun : obtenir le Label IDEX. Construire ce projet passe par la consultation et l’écoute dans une démarche bottom-up tout en ayant un lieu de décision pour faire redescendre des boucles hiérarchiques (top-down), susciter l’adhésion et insuffler du sens.

 

Enfin, il me revenait le privilège de conclure cette table ronde en proposant une synthèse des travaux académiques sur l’innovation managériale. Mes propos sont résumés ci-après.

 

  1. L’innovation managériale n’est pas un sujet nouveau en soi

Tous les travaux académiques soulignent l’innovation managériale comme un sujet essentiel dans l’évolution de notre monde, voire de notre vie en tant que penseur ou acteur. Si, depuis une dizaine d’années, beaucoup de littérature a fleuri sur le sujet, si les exemples mis en avant par les entreprises contemporaines sont de plus en plus nombreux, la paternité de l’innovation managériale est à attribuer tout autant à ceux qui l’ont théorisée qu’à ceux, à leur insu, qui ont créé ses fondements.

Notamment, au siècle dernier, quand les premiers théoriciens du management (tels que Taylor et son organisation scientifique du travail, Fayol et son organisation administrative et d’autres) se sont questionnés sur l’organisation du travail et les pratiques de management, il s’agissait déjà de penser voire repenser les modes d’organisation pour plus de productivité et de prospérité. Mais c’était au temps où l’environnement des entreprises était qualifié de « stable », sans mondialisation, sans le numérique… et disons-le sans prise en compte de l’humain (ou très peu).

Taylor lui-même, s’il avait été invité à son époque à une conférence à ce sujet, l’aurait vraisemblablement été en tant qu’innovateur managérial, comme l’est aujourd’hui Gary Hamel, l’un des derniers papes en la matière. Chaque époque a eu ses nouvelles innovations et expériences en matière de management : travail à la chaîne et organisation hiérarchique au début du 20ème siècle, cercles de qualité et lean management[1] dans les années 1980, et aujourd’hui, de nouvelles pratiques de management tendent à favoriser la créativité, l’intrapreneuriat, la flexibilité, la transversalité ou encore l’intelligence collective. On observe en effet l’émergence et la diffusion de nombre d’innovations managériales aux noms aussi séduisants que l’organisation transversale en mode projet, les méthodes agiles, l’entreprise libérée, les fab labs, le management collaboratif, les nouveaux systèmes d’évaluation des managers par les salariés, la fixation de la rémunération par les intéressés…

 

  1. L’innovation managériale : une impérieuse nécessité

Les entreprises privées et publiques du 21ème siècle sont face à de nombreux (et nouveaux) enjeux. J’en ai répertorié 7 (sans hiérarchie aucune et fortement liés les uns aux autres) :

  1. La mondialisation se concrétise par un phénomène d’hypercompétition entre les entreprises.
  2. Le numérique qui réduit le temps, étend l’espace entre les collaborateurs (développement des équipes virtuelles) et fait émerger de nouveaux business models. Uber, Blablacar, Air B&B, Le bon coin sont des exemples d’entreprises qui, grâce au numérique et le Big Data, génèrent du chiffre d’affaires alors qu’ils n’ont pas de produits à vendre mais des nouveaux services à proposer.
  3. L’expérience client : les entreprises sont face à une évolution de la relation client (enjeu de fidélité à travers une culture de produits) à l’expérience client (recherche d’une expérience singulière par le client). Il s’agit ici de développer « l’amour » du client afin de stabiliser les revenus de l’entreprise, notamment en période d’incertitude. Dès lors, l’équipe locale, e. celle qui est au plus proche du client, devient l’unité centrale de la relation client. Dès lors, l’empowerment des salariés (le fait de donner le pouvoir d’agir aux collaborateurs) devient cruciale, ce qui se traduit par plus d’autonomie aux collaborateurs et une remise en question du rôle des managers intermédiaires : « convaincre et influencer plutôt que contrôler et commander ».
  4. La porosité des frontières de l’entreprise entre l’interne et l’externe avec le développement des stratégies de coopération voire de coopétition, des projets collaboratifs public-privé, de l’innovation ouverte, etc.
  5. La crise actuelle que certains économistes comparent même à celle des années 20-30 lorsqu’on est passé à la consommation et production de masse. Dans son dernier livre paru en 2016 « l’intelligence du travail», Pierre-Yves Gomez nous explique que toute crise se traduit, d’une part, par de l’incertitude et, d’autre part, va de pair avec une transformation (plus ou moins) massive de l’économie et de la société. Cette crise actuelle se traduit du côté des employeurs par la recherche d’une flexibilité accrue et du côté des employés par la recherche d’une sécurisation des parcours professionnels sur un marché du travail de plus en plus volatile : ce qui a donné naissance au terme de « flexisécurité ».
  6. La génération Y (nés après 1980 avec internet) : en 2025, elle représentera 75 % des effectifs professionnels dans le monde entier. Il est donc vital pour les entreprises de mieux comprendre leurs attentes et de les intégrer dans le management des entreprises. Les mots clés de cette génération : innovation, collaboration, valeurs et recherche de sens, ambiance au travail, aspiration à la mobilité, autonomie… et entrepreneuriat. L’intégration de cette génération remet en cause les relations hiérarchiques classiques de chefs à subordonnés pour tendre vers des relations de managers-leaders à collaborateurs: « ne commandez pas, collaborons » ; « je veux comprendre, je veux participer aux décisions, je veux jouer collectif ». Elle remet également en cause les relations entre jeunes et moins jeunes, qui se traduit par une transformation des relations inter-générationnelles. Enfin, elle questionne encore davantage la recherche d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée : « je travaille quand j’en ai besoin, quand je veux et où je veux ». Il s’agit ainsi de repenser la gestion des rythmes de vie au travail.
  7. La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) qui est une démarche globale (et englobante des précédents enjeux) et qui consiste pour les entreprises à prendre en compte à la fois les questions économiques, sociales et environnementales dans son développement. Elle se traduit par la nécessité de prendre en compte toutes les parties prenantes y compris les salariés. La RSE vise par exemple à augmenter la motivation et le bien-être des collaborateurs au travail. De nombreuses études ont déjà démontré que les employés heureux sont 30% plus productifs que les autres.

 

Au final, tous ces enjeux obligent les entreprises aujourd’hui à considérer l’innovation managériale comme une nécessité pour demain et non comme un choix. Ce qui fait dire à certains (penseurs et acteurs du monde socio-économique) que l’entreprise traditionnelle est en crise (les logiques de l’entreprise classique sont bien connues : centralisation des pouvoirs, fonctionnement en silo, omniprésence de la hiérarchie, spécialisation des tâches, contrôle des moyens et promotion d’une culture valorisant le respect des règles pour ne pas dire de l’obéissance) ; et que les dirigeants qui veulent continuer à gérer leur entreprise comme hier dans le contexte tel qu’il est aujourd’hui subissent et en subiront encore les conséquences : un désengagement des salariés au travail, une montée des risques psycho-sociaux, un mal-être au travail… et donc une perte de compétitivité.

 

  1. Au final, c’est quoi l’innovation managériale ?

De nombreuses définitions ont été données dans les travaux académiques depuis que l’expression « innovation managériale » a été utilisée pour la première fois en 1981 par Kimberly. Ce terme est proche d’autres termes comme ceux « d’innovation administrative » ou « d’innovation organisationnelle ». Ils désignent l’ensemble des innovations qui ne relèvent pas de l’innovation technologique. La définition communément admise aujourd’hui est celle proposée par trois chercheurs (Birkinshaw, Hamel, Mol, 2008) qui ont d’ailleurs monté un programme à la London Business School et monté un Innovation Management Lab dont l’objectif est de mieux comprendre l’innovation managériale : « l’innovation managériale est la génération et la mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de management nouveaux par rapport à ce qui est connu, et destinée à permettre l’atteinte des objectifs de l’organisation ». En le disant plus simplement, Hamel (2006) nous explique que l’innovation managériale change la façon dont les managers font ce qu’ils font. Plus récemment, des chercheurs (Mol et Birkinshaw, 2009) considèrent que l’innovation managériale se traduit par une amélioration de la performance de l’entreprise : « l’innovation managériale est l’introduction de pratiques de management nouvelles pour l’entreprise dans l’intention d’augmenter la performance de l’entreprise ». C’est ainsi que l’innovation managériale est aujourd’hui considérée comme un facteur explicatif central de la performance des entreprises et la source d’un avantage concurrentiel durable.

Un autre point important qui ressort de la littérature académique est que l’innovation managériale ne doit pas être pensée de manière radicale mais selon une démarche incrémentale avec une volonté de transformation profonde et continue. Pour certains chercheurs, il s’agirait même de rétablir le bon sens et de mettre fin aux modèles de management (avec des recettes toutes faites). Le bon sens serait à chercher du côté justement des micro-changements, des micro-innovations. Dans la mutation, il n’y a plus un seul modèle de management. Le changement avait un début et une fin. Désormais il n’y a plus de moments stables.

 

Pour conclure mes propos, j’ai insisté sur le fait que lorsqu’on parle d’innovation, la plupart des gens pensent « innovation technologique », mais comme le soulignent de plus en plus de chercheurs, non seulement en management mais également en économie, même si les technologies transforment la société, elles créent peu de valeur. D’ailleurs, je vous invite à lire le dernier livre de Pierre-Yves Gomez (2016), « Intelligence du travail », dans lequel il nous explique que seul le travail humain crée de la valeur. Les machines poursuivent, allègent ou amplifient le travail humain, mais elles ne travaillent pas à la place de l’humain : « même dans une entreprise totalement robotisée, la valeur économique et sociale est créée par l’ingénieur qui a conçu le système, pas par les robots qui ne font qu’exécuter stupidement les algorithmes qui les meuvent. L’ingénieur travaille, les robots produisent ». Donc, in fine, manager c’est toujours manager du travail, c’est manager des hommes et des femmes, c’est mettre l’humain au cœur des entreprises pour créer de la valeur économique et sociale. Dès lors, il n’est plus possible aujourd’hui de circonscrire l’innovation au seul domaine technologique. Il est temps de reconnaître l’innovation managériale comme source de performance économique et sociale, et nouvel enjeu de compétitivité.

 

Les travaux de la table ronde se sont ensuite poursuivis dans quatre ateliers menés en parallèle, dont les thématiques ont émergé suite à la diffusion d’un questionnaire aux chefs d’entreprise et entrepreneurs des Alpes-Maritimes : créativité et innovation ; qualité de vie au travail ; travail collaboratif ; adhésion des collaborateurs à la stratégie d’entreprise. Il est ressorti des discussions que les entreprises sont, si ce n’est complètement engagées dans une démarche d’innovation managériale, tout au moins à l’affût de ce qu’elles pourraient mettre en place. Bien que bonnes pratiques et outils aient été abordés, il n’en reste pas moins que des freins subsistent (manque de temps, de ressources, de flexibilité, de connaissances et de compétences aussi parfois). Ces Rencontres sont pour les entreprises un moyen d’améliorer leur management. C’est pourquoi, l’ensemble des participants, très satisfaits, sont unanimes sur la pertinence de cet évènement et ont souhaité que les Rencontres UPE06-IAE puissent être reconduites périodiquement. Donc Rendez-Vous l’année prochaine pour les 2èmes Rencontres !

[1] Le lean management est un système d’organisation du travail qui vise à mettre à contribution tous les employés afin d’éliminer les « gaspillages » qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise (surproduction, attentes, mouvements inutiles, non-utilisation des ressources intellectuelles du personnel, etc.).


Pour aller plus loin :

Birkinshaw, J., Hamel, G., & Mol, M. J. (2008). Management innovation. Academy of Management Review, 33(4), 825-845.

Getz, I., Carney, B., & Demange, O. (2013). Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises. Paris, Flammarion.

Gomez, P. Y. (2016), Intelligence du travail, Editions DDB.

Hamel, G. (2006). The why, what, and how of management innovation. Harvard Business Review, 84(2), 72.

Kimberly, J. R. (1981). Managerial innovation. Handbook of Organizational Design, 1(84), 104.

Le Roy, F., Robert, M., & Giuliani, P. (2013). L’innovation managériale. Revue Française de Gestion, (6), 77-90.

Mol, M. J., & Birkinshaw, J. (2009). The sources of management innovation: When firms introduce new management practices. Journal of Business Research, 62(12), 1269-1280.