Animé par

SABRINA LOUFRANI


Synthèse rédigée par Sabrina Loufrani, Professeur des Universités en management au GRM
et Thierry Garrot, Maître de Conférences en management au GRM

L’atelier Travail Collaboratif des Premières Rencontres UPE06-IAE a été co-animé par deux chefs d’entreprise, Claire Daniel (Claire Daniel Consulting) et Séverine Herlin (Vianeo), et deux enseignants-chercheurs en management à l’IAE Nice, Thierry Garrot et Sabrina Loufrani. Pendant 1 heure, ils ont donné la parole à une trentaine de personnes (chefs d’entreprises, entrepreneurs, managers, consultants et étudiants) afin de partager des retours d’expérience et des bonnes pratiques sur le sujet. Comme l’idée était que nous puissions échanger sur le plus grand nombre d’idées afin de les mettre en comparaison, la technique du brainstorming est apparue comme la plus appropriée. Nous décrivons ici les 5 points majeurs qui sont ressortis des échanges.

 

  1. L’omniprésence du travail collaboratif

Si le travail collaboratif trouve son origine dans l’organisation du travail en mode projet, il est aujourd’hui partout et concerne tout le monde : « on ne peut pas faire autrement ». Collaborer est devenu une nécessité pour faire face au contexte d’incertitude grandissant caractérisant l’environnement des entreprises (mondialisation des marchés, développement des TIC, expérience client, etc.) et une réponse au « faire plus, mieux et plus vite ». Collaborer est l’affaire de tous : en interne (avec son manager, ses collègues, pairs, subordonnés… qui deviennent tous des « collaborateurs ») comme en externe (clients, fournisseurs, sous-traitants, partenaires…).

 

  1. Les fondements du travail collaboratif

L’atelier a également permis de réfléchir sur les fondements du travail collaboratif : un objectif commun (nécessitant partage des résultats et recherche de sens commun), des individus (avec leurs connaissances, comportements… et leurs émotions propres) et des interactions humaines (les mots « alchimie » et « synergie » sont souvent revenus dans les discours des participants).

 

  1. Des freins au travail collaboratif

Toutefois, les participants à l’atelier ont pu témoigner des freins et difficultés rencontrés dans leurs efforts pour développer le travail collaboratif : la pression du temps qui laisse peu de place à l’écoute (pourtant nécessaire aux interactions humaines), la rétention ou l’asymétrie d’informations, la diversité des individus qui collaborent au sein des collectifs de travail (diversité des profils, compétences, générations, cultures, etc.), les technologies (reconnues comme étant à la fois facilitantes et, si mal utilisées, un frein aux interactions humaines dans le travail à distance).

 

  1. Des pratiques collaboratives innovantes

Afin de lever cet ensemble de freins, des solutions ont été proposées lors de l’atelier, et c’est sur ce point d’ailleurs, que des discussions ultérieures mériteraient d’être approfondies. Parmi ces pratiques collaboratives innovantes, l’entreprise libérée a bien entendu été discutée. Notamment, le cas de l’entreprise Acorus (secteur du BTP) a été présenté : cette entreprise a remporté le prix « Entreprise » de l’innovation managériale remis par le MEDEF en 2015, pour la mise en place d’une démarche Lean innovante appliquée à la construction et doublée de la mise en place d’une politique de management intégrée inspirée du concept d’entreprise libérée développé par Isaac Getz et Brian Mc Carney. D’autres bonnes pratiques collaboratives ont été également proposées au niveau des équipes (célébrer les succès, accepter les erreurs, être honnête les uns avec les autres, libérer la parole, etc.) mais également au niveau du comportement des individus (accepter de ne pas tout savoir, accepter la différence, être ou rester humble, etc.). En particulier, la confiance réciproque a été questionnée comme condition essentielle au travail collaboratif : « pas de travail collaboratif sans confiance ».

 

  1. Transformation du management intermédiaire

Enfin, les participants à l’atelier se sont interrogés sur la transformation du management intermédiaire : quelles sont aujourd’hui ses responsabilités ? Ses rôles ? Est-il devenu le cadre d’une « petite PME » dans l’entreprise ? Nous sommes passés des relations hiérarchiques classiques de chefs à subordonnés pour tendre vers des relations de managers-leaders à collaborateurs : « convaincre et influencer plutôt que contrôler et commander ». Se présente ainsi la nécessité de rechercher de nouveaux profils de managers et de développer de nouvelles compétences (capacités de synthèse, de simplification, d’animation, d’écoute, etc.) : « être manager n’est plus une fin en soi mais une manière de faire évoluer le fonctionnement des entreprises afin qu’elles restent compétitives ». Le manager a aussi pour rôle de mobiliser l’ensemble des compétences de ses collaborateurs au bénéfice du travail collaboratif, y compris des compétences qui peuvent être « marginales » par rapport au modèle d’affaires.

En conclusion, les animateurs de l’atelier ont demandé aux participants de résumer en quelques mots clés le travail collaboratif : « acceptation, ouverture, bienveillance, relation, rebondir, amour, plaisir, intelligence émotionnelle, partage, connaissance de l’autre… ». Un patchwork des idées discutées en atelier est présenté dans l’image ci-après.