Animé par

LAETITIA PINEAU


Synthèse rédigée par Yvonne Giordano, Professeur des Universités en management au GRM et Laetitia Pineau

La stratégie d’une entreprise ou d’une organisation peut se définir comme la construction et la mise en acte d’une vision sur un horizon donné. Si le vocable de « long terme » apparaissait dans la plupart des manuels des années 70 à 90, il est aujourd’hui davantage celui d’une compétitivité soutenable et d’une réactivité/proactivité en ligne avec les changements et les inattendus de toute nature (technologiques, de clients/marchés, de métiers).

Dès le début de l’atelier, l’un des animateurs a lancé une phrase provocante : « la stratégie ? Je ne sais pas ce que c’est ! » pour souligner l’importance d’une veille permanente entre l’exploitation du potentiel existant – ce que l’entreprise sait bien faire aujourd’hui – et les possibles transformations requises qui conduisent alors à devoir explorer d’autres possibles. La stratégie serait le cheminement permanent entre la rencontre adéquate des ressources et compétences de l’entreprise, les attentes des clients et la connaissance fine du « terrain » ou plus largement du secteur d’activité. En effet, un volet majeur des discussions a été celui de leurs attentes et de la nécessaire écoute continue et concrète par des processus terrain : « écouter le client, c’est aller le voir une fois par mois ». Mais être stratège n’est-ce pas aussi se poser constamment la question : « quelle est l’image de moi qu’ont mes clients ? » ?

Les enjeux de l’écoute clients pour anticiper leurs attentes à venir, voire en imaginer de nouvelles, ont été illustrés et discutés plus particulièrement à travers deux contextes très contrastés : le cas d’une petite structure de nettoyage et celui d’un bureau d’études. Ces deux contextes ont permis alors d’étendre la discussion à l’usage d’outils pour construire et améliorer la connaissance client (questionnaires de satisfaction, personnalisation de la relation, process expérimentés). Il est apparu crucial de saisir de manière continue la volatilité des attentes qui est aujourd’hui la règle en matière de concurrence.

Cette « expérience client » a occupé une place centrale dans les débats soulignant la nécessité de définir une stratégie d’acquisition et de conservation du client très précise en lui proposant une relation et une offre de produits ou services adaptées à SES besoins spécifiques et pas seulement dérivées de l’offre existante. Il s’agit non seulement d’écouter les besoins et les attentes des clients mais aussi d’adapter son offre, voire de proposer de nouveaux services non seulement pour fidéliser ses clients mais aussi pour contrer une compétition de plus en plus agressive. « Dans un environnement hyper-compétitif, il devient nécessaire de développer une relation personnalisée et d’anticiper les besoins ». C’est ainsi que Fadi Nazar, gérant de la société de nettoyage Eficium, l’une des entreprises témoins de l’atelier, a développé une offre de services complémentaires aux services de nettoyage traditionnel en s’inspirant des discussions régulières qu’il a avec ses clients. Lors de ses conversations, il est ainsi apparu qu’ils avaient des difficultés à trouver des sociétés prêtes à se déplacer pour remplacer une ampoule ou faire du petit dépannage de plomberie, tout au moins à un coût raisonnable. Fort de ce constat, Eficium a proposé à ses clients des services complémentaires de dépannage électrique ou de plomberie. Du côté de l’entreprise, cette offre multiservices peu coûteuse renforce sa relation client et contribue à devenir, voire être incontournable. Cela représente aussi une occasion unique d’impliquer les collaborateurs dans l’élaboration ou l’ajustement de l’offre en profitant de leur expérience « terrain » et de leur retour dans une dynamique bottom-up, de la base vers le haut.

C’est notamment ce qu’organise de façon formelle la société 2GI Consultant, bureau d’études spécialisé dans les domaines de la géologie et de la géophysique appliquée – autre entreprise témoin – avec la mise en place d’une journée par trimestre dédiée à l’innovation. Il s’agit, pour les collaborateurs de ce bureau d’études, de partager ce qu’ils ont pu observer sur le terrain en termes d’attentes ou de besoins peu ou non satisfaits. Il s’agit également de recueillir toutes les idées plus générales afin d’en discuter et de retenir celles qu’il serait stratégique de développer en termes de services.

Quant à la question de l’adhésion à la stratégie, des positions contrastées ont également émergé : pour les services à la personne, l’adhésion est difficile car le personnel est peu qualifié et le turn over important. On contrôle plus que l’on ne suscite. L’implication est limitée alors que dans l’entreprise, 2GI Consultant, « l’innovation, c’est l’ADN ! » (Audrey Olivier). L’implication n’est pas simple car rares sont ceux qui souhaitent s’impliquer. Il est important de donner un sentiment d’équité aux salariés et d’accompagner la construction de la stratégie. Pour d’autres intervenants, « la stratégie doit être claire pour ensuite pouvoir la communiquer aux collaborateurs ». Pour d’autres encore, « il s’agit d’avoir une véritable réflexion stratégique qui anticipe les changements internes et externes », de mettre le client au cœur de la stratégie et d’impliquer les collaborateurs pour permettre une adhésion « naturelle » en ayant contribué à sa construction.

En complément de l’écoute et de la prise en compte des idées ou suggestions des salariés, le chef d’entreprise doit communiquer une vision claire, allouer les ressources adéquates, permettre le développement des compétences et donner l’impulsion pour que les collaborateurs adhèrent à une stratégie à laquelle ils ont participé. Mais si la stratégie reste l’apanage du dirigeant, il est vital de développer l’implication des collaborateurs grâce à une dynamique d’échanges constructifs et valorisés. En outre, à l’issue de l’atelier, un point important a été soulevé sur le travail que doit réaliser le dirigeant autour de l’image de l’entreprise de façon à développer un sentiment d’appartenance, sentiment qui favorise l’adhésion à la stratégie.


Pour aller plus loin :

Demil B., Lecoq, X. & V. Warmier, 2013, Stratégie et business models, Paris, Pearson.

Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P & F. Fréry, 2014, Stratégique, Paris, Pearson.

Harvard Business Review : http://www.hbrfrance.fr/