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PHILIPPE BELLISSENT


Synthèse rédigée par Philippe Bellissent et Manuela Bardet, Maître de Conférences en management au GRM

L’atelier Qualité de vie au travail a fait clairement émerger au travers de différentes remontées de terrain, des attentes exprimées de façon plus ou moins conscientes par les salariés sur un point fondamental : le besoin de sens dans l’action. Manuela Bardet, Maître de Conférences à l’IAE rappelait que ce besoin de sens s’analyse au travers de trois thèmes : la clarté des objectifs définis par le management, la visibilité des effets de l’action et la valeur du résultat rapportée à la difficulté de la tâche accomplie. Un point de vue que confortait largement Michel Blasi pour le SIS groupe. Les missions effectuées plus particulièrement lors de la remise en état de locaux d’habitation après une catastrophe naturelle donnent aux équipes de terrain un fort sentiment d’utilité de leurs actions et renforcent ainsi l’estime de soi de l’intervenant. La question de la lutte pour la reconnaissance du philosophe allemand Axel Honneth (2000) s’applique aux cas pratiques abordés dans le débat. Les travaux de cet auteur montrent à quel point peuvent s’enchaîner des dynamiques positives comme négatives autour de la légitimation des actions, des Hommes au travail. C’est en filigrane ce que rapportaient les responsables de sociétés (SIS Group et GSF) dès lors que sont en jeu les questions de motivation sur les missions à accomplir. Les deux intervenants, représentant des entreprises avec un effectif salarial important, soulignaient l’importance de la qualité de vie au travail et son impact sur l’efficacité de l’entreprise. Les investissements réalisés pour l’amélioration de la vie au travail des salariés trouvent facilement leur rentabilité. Sans recourir à des statistiques issues de travaux bien connus sur ces questions, les participants convenaient d’une corrélation évidente entre qualité de vie au travail et baisse de l’absentéisme.

Les expériences de terrain rapportées par les intervenants de GSF ou de la société le SIS groupe montrent qu’au-delà du besoin de sens et de l’amélioration des conditions matérielles, la qualité de vie au travail dépend fortement de la solidarité des équipes, de la collaboration entre ses membres. A cet égard, une culture d’entreprise où sont définies clairement des valeurs comprises par tous est un facteur important pour la définition du sens dans l’action. D’où la nécessité comme le rappelait Servais Boichut, représentant de GSF, de savoir dégager du temps pour de la formation ou pour mettre en discussion les fondamentaux de l’entreprise et plus particulièrement ses valeurs humaines. Par suite, était évoquée la notion de respect de l’individu, point fondamental d’un management par les valeurs. Manuela Bardet rappelait que la prise en compte de la qualité de vie au travail par la direction d’une entreprise a un impact positif sur le salarié. Si l’amélioration est somme toute minime, l’essentiel pour le salarié réside, du moins dans un premier temps, sur la volonté de la direction d’améliorer son cadre de travail.

Cependant, cette qualité de vie semble de plus en plus menacée par la pression qu’exercent certaines formes de management moderne avec le reporting permanent, le fonctionnement par les processus, l’obligation d’atteindre toujours mieux les « Key Performance Indicators ». Cette question, abordée par des intervenants coach en entreprise, signalent à quel point les évolutions dans les modes de management depuis plusieurs années sont génératrices de conflits plus ou moins larvées, de résistances au changement et de souffrances plus ou moins exprimées dans le fonctionnement des équipes.

Au-delà de la question de l’amélioration des conditions de vie matérielles au travail (pénibilité des tâches à accomplir, bruit, hygiène, qualité de l’air, confort des positions sur postes), un autre élément important de la qualité de vie au travail était mis en discussion autour d’un thème qui aurait pu paraître anachronique en 2017 mais dont les participants soulignaient qu’il restait bien réel : le comportement de style « petits chefs » dans l’encadrement. Cette question a fait l’objet d’une réflexion dense notamment avec les travaux du professeur en sciences de gestion Maurice Thévenet qui montre, dans son ouvrage publié en 2004, « Quand les petits chefs deviendront grands », la persistance de ce type de comportement au-delà même des entreprises industrielles marquées par la figure du contremaître.

A l’heure d’Internet, du fonctionnement en réseaux, du travail en open-space, ce comportement a pris des formes plus subtiles, favorisées par le reporting permanent et l’obligation de suivre scrupuleusement les processus. La marge d’autonomie du salarié au travail se réduit avec ces nouvelles formes de management et favorise l’expression de comportements défavorables à la qualité de vie au travail.

Dans ce registre des pratiques anachroniques, de nombreux participants insistaient sur la persistance d’un machisme ordinaire malgré l’évolution d’une législation qui ne peut pas prendre en compte les petites atteintes insidieuses à l’encontre du personnel féminin à base de réflexions dévalorisantes, de choix de promotion subjectifs défavorables aux collaboratrices, de micro-décisions génératrices de mal-être au travail. Cette question ne touche évidemment pas tous les secteurs professionnels de la même façon puisque certains métiers se sont largement féminisés et ont amorcé un large virage culturel qui rend obsolète ce genre de comportements. Il reste toutefois bien présent dans certains secteurs où existent de nombreux emplois peu qualifiés comme dans la grande distribution ou comme le faisait remarquer le représentant de GSF, le secteur du nettoyage industriel, qui mettait en avant le travail accompli depuis longtemps dans sa société pour évacuer ce genre de pratiques.

Si, sur la question du machisme au quotidien, les participants convenaient qu’une évolution de la société permettrait à terme de modifier ces comportements au travail, l’esprit « petit chef » au travail semble être beaucoup plus difficile à endiguer.


Pour aller plus loin :

Autissier, D., & Wacheux, F. (2006). Manager par le sens : les clés de l’implication au travail. Editions Eyrolles.

Honneth, A. (2000). La lutte pour la reconnaissance. Folio Essais.

Thévenet, M. (2004). Quand les petits chefs deviendront grands. Editions d’Organisation.

Le syndrome du petit chef :

http://manag.r.free.fr/management_des_hommes_maladies_du_management_syndrome_du_petit_chef.html

La condition des femmes au travail : https://www.challenges.fr/entreprise/la-condition-de-la-femme-au-travail-en-8-points_1543